Der Kampf gegen die ‚innere Kündigung‘ von Mitarbeitern ist längst zu einer neuen Führungsaufgabe geworden. Diese früher verachteten ‚Minderleister‘ lassen sich nicht mehr so leicht aus Unternehmen und Institutionen hinauskomplimentieren, weil in immer mehr Branchen der Arbeitsmarkt faktisch leergefegt ist. Ein problemloser Ersatz ist nicht in Sicht. Die Kunst des Managements besteht daher zunehmend darin, an der Motivation der Mitarbeiter zu arbeiten, aus den ‚Minderleistern‘ wieder ‚Gernleister‘ zu machen.
Erfolgversprechende Wege dahin sind bekannt, sie widersprechen nur häufig dem Selbstbild auf den Führungsetagen – und dem Zeitbudget, das für solche Maßnahmen zur Verfügung steht.
Eine Studie von iga und dem EO-Institut untersuchte, wie verbreitet die innere Kündigung ist, und wie Unternehmen gegensteuern können. Vier Kernpunkte schälten sich hierbei heraus:
- Statt der oftmals formalisierten Routine der Mitarbeitergespräche muss eine transparente, umfassende Kommunikation möglich sein, die auch Möglichkeiten zur Partizipation bietet.
- Führungskräfte müssen den Willen und die Zeit haben, die Grundsätze guter Führung auch umzusetzen.
- Sie müssen sicherstellen, dass die Mitarbeiter auch Verantwortung übernehmen dürfen und dabei Aufgaben erhalten, die zu ihren Fähigkeiten passen
- Es muss betriebliche Leistungen geben, welche die Gesundheit und die sozialen Belange der Beschäftigten unterstützen.
So einfach – und doch so schwer. Diese Grundprinzipien sind allgegenwärtig, wo es um die Zufriedenheit, die Motivation und die Gesundheit von Beschäftigten geht. Bei der Umsetzung aber gibt es Hürden. Zunächst einmal wäre es nötig, die Führungskompetenz zu entwickeln. Sachlich und fachlich ist das Management zumeist gut ausgebildet und auf dem Quivive, bei den sozialen Kompetenzen hapert es noch häufig. Diese Führungskompetenz mal vorausgesetzt, mangelt es ferner oft an der Zeit für eine soziale Betrachtungsweise. Die ‚innere Kündigung‘ nimmt ihren Anfang damit sehr oft auf den ‚Teppichetagen‘.